Wywiad z Jackiem Grzędzielskim.
Jacek Grzędzielski – menedżer z ponad 25-letnim doświadczeniem w branży fashion, sportowej i outdoorowej. Współtwórca sukcesu marek Grupy Oberalp w Polsce, przez dziesięć lat General Manager Oberalp Polska. Były Prezes firmy będącej właścicielem marki Obsessive, Chief Business Development Officer w 8a.pl oraz Sourcing & Wholesale Director w Marketing Investment Group. Obecnie Prezes Bakosport.
Retail Work: Masz doświadczenie w zarządzaniu firmami o bardzo różnych strukturach własnościowych: rodzinnych, funduszowych i międzynarodowych. Który z tych modeli najlepiej wspiera dynamiczny rozwój marki?
Jacek Grzędzielski: Nie ma jednej struktury własnościowej, która zawsze jest najlepsza. Każda może być bardzo skuteczna i każda może blokować rozwój.
Firma rodzinna ma często ogromną przewagę w postaci szybkości decyzji, długiego horyzontu i autentycznego zaangażowania właściciela. Właściciel zna biznes, produkt i klientów. Jeżeli potrafi zaufać menedżerom i naprawdę przekazać im odpowiedzialność, taki model może działać znakomicie. Problem zaczyna się wtedy, gdy każda decyzja musi wracać do jednej osoby.
Fundusz wnosi kapitał, dyscyplinę, ambicję wzrostu i koncentrację na wyniku. Pomaga też uporządkować organizację. Jednocześnie horyzont inwestycyjny jest z definicji ograniczony, dlatego presja na tempo może czasami prowadzić do decyzji dobrych dla najbliższych lat, ale niekoniecznie dla marki w perspektywie dekady.
Korporacja międzynarodowa daje dostęp do know-how, produktu, systemów i doświadczeń wielu rynków. Z drugiej strony trzeba umieć przekonać centralę, że lokalny rynek ma swoją specyfikę i nie każdą globalną receptę da się przenieść jeden do jednego.
Najbardziej efektywny jest więc nie konkretny model własności, lecz układ, w którym właściciel jasno określa cel, menedżer ma realny mandat, a obie strony rozumieją, kto podejmuje jakie decyzje. Bez zaufania i jasnego podziału odpowiedzialności żadna struktura nie będzie skuteczna.
RW: Pracowałeś w retailu, e-commerce i sprzedaży hurtowej B2B. Czy znajomość wszystkich kanałów wpływa na Twoją intuicję rynkową? Czy pozwala wcześniej rozpoznawać albo nawet kreować trendy?
JG: Na pewno pomaga, ale słowo „intuicja” może być trochę mylące. To, co nazywamy intuicją doświadczonego menedżera, jest najczęściej sumą setek wcześniejszych decyzji, sukcesów, pomyłek i obserwacji.
Retail uczy patrzenia oczami klienta. W sklepie bardzo szybko widać, czy produkt się broni, czy sprzedawca potrafi opowiedzieć jego historię i czy cena jest akceptowana.
E-commerce daje ogromną ilość danych. Widać ścieżkę klienta, konwersję, reakcję na cenę, promocję, dostępność i sposób prezentacji produktu.
Kanał hurtowy uczy natomiast partnerstwa i myślenia o całym rynku. Trzeba rozumieć, że klient B2B musi na naszym produkcie zarobić, mieć właściwy zapas i otrzymać wsparcie, które pozwoli mu tę markę rozwijać.
Znajomość tych trzech perspektyw pozwala mi szybciej zauważać napięcia między kanałami. Na przykład produkt może bardzo dobrze wyglądać w danych e-commerce, ale jednocześnie niszczyć rentowność partnerów hurtowych przez niekontrolowaną politykę promocyjną.
Nie powiedziałbym, że dzięki temu kreuję trendy. Trendy tworzą konsumenci, technologia, kultura i marki. Mogę natomiast wcześniej dostrzec zmianę, lepiej ją zinterpretować i szybciej podjąć decyzję.
RW: Często mówi się, że doświadczenie menedżera jest bezwartościowe, jeśli nie potrafi go przenieść w nowe realia. Czy wykorzystywałeś rozwiązania poznane w jednej firmie w kolejnych miejscach?
JG: Tak, ale nigdy nie działa to metodą „kopiuj–wklej”. Rozwiązanie skuteczne w międzynarodowej korporacji może być zbyt ciężkie dla firmy rodzinnej. Z kolei szybkość działania firmy właścicielskiej może być trudna do przeniesienia do organizacji, w której decyzje przechodzą przez kilka krajów i poziomów zarządzania.
Przenosiłem więc nie gotowe procedury, ale mechanizmy. Planowanie zakupów od oczekiwanej sprzedaży i marży. Zarządzanie zapasem przez rotację i wiekowanie. Jasną odpowiedzialność za wynik. Regularny forecast. Segmentację klientów. Ochronę wartości marki przed krótkoterminowym pompowaniem sprzedaży.
Moim asem z rękawa nie jest jedna tajemna metoda. Jest nim zdolność rozpoznania, który z poznanych wcześniej mechanizmów pasuje do aktualnej sytuacji, a który trzeba zbudować od nowa.
RW: Zagrajmy więc w skojarzenia. Ja podam sytuację z Twojej kariery, a Ty powiesz, gdzie później wykorzystałeś zdobyte doświadczenie. Ryzykujesz?
JG: Ryzykuję. Chociaż uprzedzam, że czasami największą wartością doświadczenia jest wiedza, czego drugi raz już nie robić.
RW: Artman, i marka House, wtedy własność Jana Pilcha i Krzysztofa Bajołka (obecnie Answear.com). Wyjazdy do Azji, zakupy, wizyty w fabrykach i twarde negocjacje. Czy później wykorzystałeś to doświadczenie?
JG: Artman był moją pierwszą prawdziwą szkołą biznesu. Zaczynałem jako specjalista ds. handlu zagranicznego, a skończyłem jako dyrektor zakupów. To była szybka, przedsiębiorcza firma, w której nie uczyło się biznesu z prezentacji. Trzeba było zaprojektować i wyprodukować właściwy produkt, w dobrej cenie, dopilnować jakości, terminu produkcji, transportu i marży.
Wyjazdy do Azji nauczyły mnie, że wynik sprzedaży zaczyna się dużo wcześniej niż w sklepie. Zaczyna się przy projektowaniu kolekcji, kalkulacji ceny zakupu, negocjowaniu warunków i kontrolowaniu jakości. Błąd popełniony na początku procesu trafia potem do magazynu w tysiącach sztuk.
To doświadczenie wykorzystałem właściwie w każdej kolejnej firmie. Najbardziej bezpośrednio w MIG, gdzie odpowiadałem za sourcing i sprzedaż hurtową. Wykorzystuję je również dzisiaj przy planowaniu zakupów, pracy z zapasem i ocenie rentowności poszczególnych marek oraz produktów.
Artman nauczył mnie też przedsiębiorczości. Krzysztof Bajołek i Jan Pilch byli blisko biznesu, szybko podejmowali decyzje i brali za nie odpowiedzialność. Tego nie da się nauczyć na studiach.
RW: Marketing Investment Group. Jaką lekcję wyniosłeś z pracy w dużej organizacji retailowej?
JG: W MIG wróciłem do obszaru, od którego zaczynałem: sourcingu, produktu i sprzedaży hurtowej, ale już na dużo większą skalę.
Najważniejszą lekcją było dla mnie połączenie trzech elementów: atrakcyjnego produktu, dyscypliny zakupowej i kontroli zapasu. Można mieć świetne marki i rosnącą sprzedaż, a jednocześnie zamrażać zbyt dużo gotówki w magazynie. W biznesie opartym na kolekcjach bardzo łatwo pomylić wzrost obrotu ze zdrowym rozwojem.
To doświadczenie wykorzystuję dziś przy zarządzaniu planami zakupowymi, rotacją, wiekowaniem zapasu i forecastem. Nauczyło mnie też jeszcze dokładniej patrzeć na marżę po uwzględnieniu promocji, kosztu kapitału i ryzyka pozostania z produktem po sezonie.
RW: Oberalp i budowa Salewy w Polsce. Co z tamtego okresu przeniosłeś do kolejnych firm?
JG: Oberalp nauczył mnie budowania marki i rynku praktycznie od podstaw. Nie wystarczyło sprowadzić dobrego produktu. Trzeba było stworzyć dystrybucję, zespół, relacje ze sklepami, politykę handlową, komunikację, ambasadorów i zaufanie całej branży.
Później wielokrotnie korzystałem z tej lekcji. Zarówno przy marce Obsessive, która rozwijała sprzedaż międzynarodową, jak i w 8a oraz w obecnej pracy z markami premium.
Najważniejszy mechanizm jest zawsze podobny: marka nie może mówić czegoś innego w każdym kanale. Produkt, cena, dystrybucja, komunikacja i obsługa partnera muszą składać się w jedną historię. Jeżeli któryś element nie pasuje, rynek szybko to zauważy.
RW: Obsessive było dużą zmianą branży i rodzaju produktu. Jakie doświadczenia z tego okresu wykorzystałeś później?
JG: Objęcie funkcji prezesa Obsessive było dla mnie wyjściem daleko poza branżę outdoorową. Produkt był inny, klienci byli inni, a sprzedaż miała bardzo międzynarodowy charakter. To zmusiło mnie do odłożenia branżowych przyzwyczajeń.
Najważniejszą lekcją była profesjonalizacja firmy, która osiągnęła już określoną skalę, ale potrzebowała mocniejszych procesów, struktury i odpowiedzialności. Pracowaliśmy nad strategią, planami sprzedaży, procesami, zespołem i ekspansją zagraniczną.
To doświadczenie wykorzystałem później w 8a, MIG i Bakosport. Firma może mieć świetny produkt i bardzo zaangażowanych ludzi, ale po przekroczeniu pewnej skali nie może być zarządzana wyłącznie przez bezpośrednie ustalenia. Potrzebuje danych, jasnych ról, regularnego rytmu zarządzania i decyzji, które da się egzekwować.
RW: 8a i praca w okresie zmian właścicielskich oraz współpracy z funduszem. Jakie doświadczenia wyniosłeś z tego etapu kariery i gdzie później je wykorzystałeś?
JG: 8a pokazało mi e-commerce od środka. Wcześniej patrzyłem na ten kanał głównie jako producent lub dostawca marki. Tutaj mogłem zobaczyć pełną ścieżkę klienta, znaczenie danych, technologii, contentu, dostępności produktu, konwersji i szybkości podejmowania decyzji.
Drugą ważną lekcją była praca w okresie przejścia od firmy prowadzonej przez założyciela do organizacji współpracującej z inwestorem finansowym. Taka zmiana nie polega tylko na wprowadzeniu nowych raportów. Trzeba zachować przedsiębiorczość i wiedzę założyciela, a jednocześnie zbudować organizację, która nie jest zależna od jednej osoby.
To doświadczenie wykorzystuję obecnie w firmie właścicielskiej. Wiem, jak ważne jest szanowanie dziedzictwa firmy i nieburzenie tego, co działa. Jednocześnie wiem, że rozwój wymaga jasnej odpowiedzialności, danych i stopniowego przekazywania decyzji.
RW: Wdrożenie Salewy na polski rynek jest uznawane za jeden z ciekawszych sukcesów w branży. Przejmowałeś markę w trudnym momencie, kiedy jej właściciel nie był zadowolony z dotychczasowej dystrybucji. Jakie kamienie milowe sprawiły, że polski rynek „kupił” Salewę? Bez kogo ten sukces nie byłby możliwy?
JG: Pierwszym krokiem było odzyskanie zaufania rynku. Przejmowaliśmy markę w trudnym momencie. Sama zmiana dystrybutora czy utworzenie własnej spółki nie wystarcza. Sklepy musiały zobaczyć, że jesteśmy przewidywalnym partnerem, który zna produkt, dotrzymuje ustaleń i będzie obecny na rynku dłużej niż jeden sezon.
Drugim elementem był zespół. Szukałem ludzi, którzy nie tylko potrafili sprzedawać, ale rozumieli góry, produkt i środowisko. W specjalistycznej branży klient bardzo szybko rozpoznaje, czy po drugiej stronie jest autentyczna wiedza.
Trzecim była dystrybucja. Nie chcieliśmy być wszędzie od pierwszego dnia. Budowaliśmy sieć partnerów, którzy potrafili właściwie zaprezentować markę. Pracowaliśmy nad ekspozycją, szkoleniami i visual merchandisingiem, co w tamtym okresie nie było jeszcze standardem w polskim outdoorze.
Czwartym była wiarygodność produktu. Współpraca z ratownikami TOPR, GOPR, przewodnikami, sportowcami i ludźmi gór nie była dla nas prostym sponsoringiem. Chodziło o obecność produktu tam, gdzie naprawdę jest używany i oceniany.
Piątym była konsekwencja. Marki premium nie buduje się jedną kampanią ani dużym rabatem. Buduje się ją przez lata, pilnując produktu, dystrybucji, ceny i sposobu komunikacji.
Nie osiągnąłbym tego sam. Najważniejszy był zespół Oberalp Polska, który uwierzył w projekt i wziął za niego odpowiedzialność. Ważni byli również partnerzy handlowi, ambasadorzy, media branżowe oraz ludzie z centrali Oberalp, którzy dali nam zaufanie i przestrzeń do dostosowania globalnej marki do polskiego rynku.
Sukces Salewy był wspólnym wynikiem. Moją rolą było nadać kierunek i połączyć te elementy.
RW: Od 2023 roku jesteś Prezesem Bakosport, dystrybutora takich marek jak La Sportiva, deuter, Ortovox i Darn Tough. Rynek się zmienia, a coraz większe znaczenie mają międzynarodowe platformy. Czy tradycyjni dystrybutorzy tracą rację bytu?
JG: Dystrybutor, który zajmuje się wyłącznie logistyką i wystawianiem faktur, rzeczywiście będzie tracił znaczenie. Producent może coraz łatwiej obsłużyć taki zakres samodzielnie albo przez duże centrum regionalne.
Dobry dystrybutor oferuje jednak znacznie więcej. Zna lokalny rynek, klientów, konkurencję i sezonowość. Buduje relacje ze sklepami, szkoli sprzedawców, zarządza serwisem, rozwija ambasadorów i dba o właściwe pozycjonowanie marki. Potrafi również szybko zareagować, kiedy lokalny rynek zachowuje się inaczej, niż przewidywała centrala.
Wielkie platformy mają skalę, dane i wygodę. Nie zawsze potrafią jednak budować specjalistyczną markę premium. Czasami redukują produkt do ceny i dostępności. To może zwiększyć sprzedaż w krótkim terminie, ale również osłabić markę i jej partnerów.
Nie uważam więc, że dystrybucja znika. Zmienia się natomiast definicja dobrego dystrybutora. Musi być lokalnym operatorem marki, a nie tylko pośrednikiem w dostawie towaru.
RW: Czy prezes firmy outdoorowej musi być aktywnym pasjonatem gór, sportowcem albo turystą? Czy bez osobistej pasji można wiarygodnie zarządzać taką firmą?
JG: Nie musi być wybitnym sportowcem ani co weekend zdobywać kolejnego szczytu. Musi natomiast rozumieć produkt, klienta i kulturę środowiska, w którym działa marka.
W outdoorze autentyczność ma szczególne znaczenie. Klienci i partnerzy bardzo szybko wyczuwają, czy ktoś rozumie ich język i potrzeby. Osobiste doświadczenie pomaga. Kiedy sam korzystałeś ze sprzętu w trudnych warunkach, inaczej rozmawiasz o produkcie.
Jednocześnie pasja nie zastępuje kompetencji menedżerskich. Można być znakomitym wspinaczem i słabym prezesem. Trzeba umieć zarządzać wynikiem, zapasem, zespołem, płynnością i strategią.
Obsessive było dla mnie dobrym sprawdzianem tej zasady. Nie musiałem być użytkownikiem produktu, żeby skutecznie zarządzać firmą. Musiałem natomiast zrozumieć klienta, rynek, ludzi i ekonomię biznesu.
W outdoorze moja pasja jest atutem, ale nie jest jedyną podstawą mojej pracy.
RW: Pierwsze lata Twojej kariery w Artmanie były bardzo intensywne. Firma dynamicznie się rozwijała, a Ty regularnie wyjeżdżałeś do Azji, odwiedzałeś fabryki, odpowiadałeś za zakupy i prowadziłeś trudne negocjacje. Jak z perspektywy czasu oceniasz tę szkołę biznesu?
JG: Bardzo dobrze. To była intensywna, ale niezwykle wartościowa szkoła biznesu.
Te wyjazdy nauczyły mnie samodzielności i odpowiedzialności. Trzeba było znaleźć właściwego producenta, ocenić produkt, negocjować cenę, dopilnować jakości i terminów, a później wziąć odpowiedzialność za wynik całego procesu.
Nauczyłem się również szacunku do pieniędzy firmy. Artman był wtedy dynamicznie rozwijającym się polskim biznesem. Każda decyzja zakupowa miała znaczenie, a każdy błąd popełniony na początku procesu mógł później trafić do magazynu w tysiącach sztuk.
To doświadczenie dało mi też odporność. Po trudnych negocjacjach, opóźnieniach produkcji i problemach z jakością człowiek przestaje panikować przy pierwszym kryzysie. Zaczyna spokojnie analizować sytuację i szukać rozwiązania.
Do dziś korzystam z tej lekcji. Wynik sprzedaży nie zaczyna się w momencie, kiedy produkt trafia do sklepu. Zaczyna się dużo wcześniej: przy planowaniu kolekcji, kalkulacji ceny, zamówieniu właściwej ilości i pilnowaniu jakości.
RW: Ludzie lubią z Tobą pracować, a po odejściu z firmy nadal utrzymują z Tobą kontakt. To nie są przypadkowe znajomości z mediów społecznościowych, ale realna sieć relacji budowanych przez lata. Jak Ci się to udaje?
JG: Nie mam specjalnej metody networkingowej. Nigdy nie budowałem relacji po to, żeby kiedyś coś od kogoś dostać.
Staram się traktować ludzi uczciwie, mówić wprost i dotrzymywać słowa. Jeżeli czegoś nie mogę zrobić, wolę powiedzieć to od razu. Jeżeli ktoś wykonał dobrą pracę, mówię mu o tym. Jeżeli popełnił błąd, rozmawiam o błędzie, a nie podważam jego wartości jako człowieka.
Nie toleruję złego traktowania ludzi. Sam również popełniałem błędy jako szef. Z czasem nauczyłem się, że rolą lidera nie jest udowadnianie, że wie wszystko najlepiej. Jego rolą jest stworzenie warunków, w których dobrzy ludzie mogą brać odpowiedzialność i rozwijać się.
Relacje utrzymują się również dlatego, że nie kończę ich wraz ze zmianą firmy. Piszę, dzwonię, spotykam się z ludźmi. Czasami proszę o radę, czasami sam pomagam. Bez liczenia, kto komu jest coś winien.
Prawdziwy networking jest skutkiem wspólnej pracy i wzajemnego zaufania. Nie liczbą kontaktów na LinkedIn.
RW: Dziękujemy za wywiad.
Rozmawiała: Lucyna Stojowska
